KAI BANDILLA, LE GRAND ENTRETIEN

« La capacité d’une entreprise à imposer ses prix au consommateur est un gage de sa réussite »

Le 20 juin 2014 Imprimer

Vendre plus cher les prestations de sécurité, mission impossible ? Pas pour Kai Bandilla, executive vice president de Simon Kucher & Partners. Explications.

C’est quoi le pricing power ?

Kai Bandilla. Chez Simon Kucher, nous définissions le pricing power d’une entreprise comme sa capacité à obtenir auprès de ses clients les prix qu’elle mérite en contrepartie de la valeur qu’elle leur délivre. De nombreuses entreprises font beaucoup pour leurs clients : elles proposent des services innovants, ne cessent d’améliorer leurs produits, investissent dans leur R&D, dans la formation de leurs employés ou encore dans la mise en place de nouveaux moyens logistiques pour mieux livrer les clients.
En effet, depuis de nombreuses années, les chefs d’entreprise ont placé le client au coeur des préoccupations de l’entreprise. Les entreprises sont toujours plus à l’écoute du client, à l’écoute de ses besoins. Tout ceci, afin de sans cesse mieux le satisfaire, en lui offrant toujours plus de valeur.
Le cabinet Simon Kucher pose la question suivante aux entreprises : « Pour tous ces efforts, pour toute cette valeur délivrée à vos clients, obtenez-vous une juste contre-valeur ? ». Autrement dit, le prix que vos clients payent pour vos produits et services est-il la juste compensation de tous ces efforts et investissements, humains comme financiers. Le Pricing Power est la capacité d’une entreprise à recevoir la juste contrepartie des produits et des services qu’elle délivre à ses clients. Voilà ce qu’est le Pricing Power.

En quoi ceci est-il nouveau ?

KB. Il y a une notion fondamentale qui devient de plus en plus importante : le levier prix.
Tous les autres leviers disponibles pour agir sur la rentabilité de l’entreprise sont aujourd’hui complétement épuisés. Soyons concrets, pour gagner de l’argent en tant que chef d’entreprise, qu’est-ce que je peux faire ?
La rentabilité de mon activité se calcule selon l’équation simplifiée suivante : [ PRIX x VOLUME – le total des COUTS (variables et fixes) ]. Aujourd’hui (et l’actualité récente le démontre encore d’avantage) essayer de réduire les coûts ne fait plus gagner d’argent parce que tout le monde l’a déjà fait. On peut également jouer sur un deuxième grand levier : le levier volume. Chez SKP, nous considérons que le volume comme levier de croissance de la profitabilité est limité. En effet, dans le contexte conjoncturel actuel des pays développés, la croissance est faible. A moins d’être sur un marché de niche, les perspectives de croissance des volumes sont limitées.
Du coup, il vous reste le levier du prix. Beaucoup d’entreprises sous-gèrent le prix. Or, je suis convaincu qu’une entreprise qui comprendrait pleinement l’impact du prix sur la profitabilité de ses opérations prendrait les choses en main. Elle se rendrait compte qu’elle doit impérativement agir : sa rentabilité est en jeu. De plus, le prix est un levier beaucoup plus actionnable qu’un plan de réduction des coûts ou un programme de conquête de parts de marché. De nombreuses actions sur les prix ne requièrent en effet aucune dépense ou investissement préalable.

Pourquoi cette nécessité d’agir est-elle devenue si urgente ?

KB. Rappelons que de la rentabilité d’une entreprise dépend sa survie. Si vous ne dégagez pas de marge, vous ne pouvez plus investir dans l’avenir. Les entreprises se doivent de gagner de l’argent. La rentabilité d’une entreprise, c’est sa pérennité. Comme les deux autres leviers d’actions (réduction des coûts et volume) sont épuisés, le levier principal de rentabilité est le levier prix. Une entreprise qui perd de l’argent ou qui n’en gagne pas assez pour assurer son avenir, se doit donc d’engager une action sur les prix.
Si tout était simple, on pourrait en rester là. Mais il faut aussi prendre en compte l’inflation qui rentre en jeu avec tous les effets que cela comporte. En France, elle est passée de 1,5 % en 2010 à 2,1% en 2011, finissant l’année sur une tendance fortement haussière. Ce qui pourrait la propulser au-delà des 2,5% en 2012, selon les plus pessimistes. De plus, nous sommes de plus en plus confrontés à un phénomène d’inflation importée : une augmentation générale des prix due à la hausse des prix des biens importés. En effet, aujourd’hui, les ouvriers chinois refusent de se faire exploiter, les produits électroniques entre autres deviennent plus chers !
Sans inflation, on n’avait pas trop à se soucier de maintenir son pouvoir d’achat : la valeur d’un euro restait celle d’un euro demain. En revanche, aujourd’hui, si j’ai une inflation de 5 points, je dois ajouter 5 points à mes revenus pour maintenir mon pouvoir d’achat. Pour une entreprise, si ses coûts augmentent de 2 points et que l’inflation est de 5 points, il faut augmenter les prix de 7 points pour converser le même pouvoir d’achat (nous faisons le parallèle entre pouvoir d’achat et marge nette dégagée pour une entreprise). Pourtant, très souvent les entreprises ne suivent pas ce raisonnement. Elles se contentent de « couvrir leurs coûts » alors qu’elles devraient en plus augmenter le prix si elles veulent garder le même pouvoir d’achat. En effet, si elles se contentent de maintenir leurs marges nettes en € : l’inflation va dévaluer leur résultat. Bref, les entreprises oublient généralement de prendre en compte l’inflation dans le calcul de leurs prix !
Il faut aussi tenir compte de la typologie de l’économie dans laquelle on vit. Les taux de croissance en France vont osciller entre 0,5 et 1% alors qu’ils atteignent 8% en Turquie ! En situation de croissance faible, il est d’autant plus important d’être vigilant sur l’inflation.

Mais l’inflation et la hausse des coûts des matières premières ne concernent pas les entreprises de sécurité privée en France ?

KB. Bien sûr, les coûts auxquels doivent faire face les entreprises de sécurité sont des coûts sociaux. Mais ceux-ci sont également en hausse. De plus, la période présidentielle ajoute de l’incertitude sur la tendance que prendra le coût du travail en France à moyen terme. Le gouvernement est revenu sur la défiscalisation des heures supplémentaires. Beaucoup d’autres éléments vont évoluer en 2012. Si on regarde en arrière, l’évolution récente des coûts sociaux, que voit-on ? L’ USP (Union des entreprises de sécurité privée) a annoncé des hausses de près de 6% pour début janvier. Du fait des accords salariaux et de la récente hausse du SMIC, des amendements de la loi TEPA, de la cotisation sur la valeur ajoutée des entreprises (CVAE), et la liste continue. Entre 2010 et 2011, l’augmentation avait déjà été de 3 – 4%. Tout ceci représente près de 10% de hausses de coûts sociaux sur deux ans, alors que ces coûts sont l’essentiel des charges auxquelles font face les entreprises de sécurité. La sécurité c’est surtout de l’humain ; les équipements ont un coût relativement limité par rapport à la masse salariale, le coût de la formation, l’ingénierie sociale…

Comment peuvent réagir les entreprises de sécurité privée en France ?

KB. Les taux de croissance de la sécurité privée ont été élevés avant de connaître une lente descente. Il reste aujourd’hui peu de marchés à prendre. Le levier volume est donc peu actionnable. Occasionnellement, une entreprise va ravir un marché à un concurrent en « cassant les prix », mais elle sera alors plus difficilement rentable sur le contrat. L’impact sur la rentabilité ne sera donc pas positif, et n’aidera en rien à la couverture des coûts en hausse.
Les entreprises de sécurité privée se doivent de couvrir leurs coûts et de tenir compte de l’inflation dans leur politique de prix.
En général, l’acheteur attend de son prestataire qu’une hausse de coût soit compensée par des gains de productivité. Et le plus souvent, il refuse de payer plus que le prix actuel. Non seulement il fait fi de l’inflation rampante, mais de plus, il imagine qu’il est aussi facile de réaliser des gains de productivité sur de l’humain qu’avec des machines et des processus industriels. Les coûts sociaux qui augmentent, c’est aussi le prix de l’ancienneté, de l’expérience qu’acquière le personnel de son prestataire. Cela est incompressible, et doit se refléter dans les prix acceptés par les clients.
Un exemple concret est l’actualité sociale dans les aéroports. C’est un signal puissant que doivent utiliser les prestataires de sécurité pour dire « pour éviter les mouvements sociaux dans les aéroports, il est nécessaire d’augmenter les salaires. Or, nous ne disposons plus d’aucune marge de manœuvre pour réduire nos coûts de production. Nous devons donc augmenter les prix de vente. » ADP, par exemple, doit porter cette hausse et montrer l’exemple.

Pensez-vous que les prix pratiqués dans ce secteur sont inférieurs à ce qu’ils devraient être ?

KB. C’est une évidence. Il suffit de regarder les niveaux de rentabilité de ces entreprises, ainsi que l’actualité récente. Certains acteurs sont dans des situations économiques précaires.
D’autres éléments importants expliquent le niveau de prix faible dans le secteur. Le métier lui-même n’est pas valorisé. On ne perçoit pas immédiatement la valeur ajoutée du gardien qui lève la barrière, encore moins de l’agent de sécurité qui fait une ronde de nuit, et que donc personne ne voit. Et pourtant, c’est souvent la seule personne sur le site à cette heure tardive. En cas de problème, un accident ou un incendie, c’est la première (et souvent la seule) personne à pouvoir réagir. En d’autres termes, la proposition de valeur de sécurité est plus perçue par le client comme un coût que l’on ne peut éviter, que comme un surcroit de valeur (un site mieux sécurisé, un accueil mieux organisé, des vols d’avion plus sûrs).
De plus, les offres de sécurité des différents acteurs sont perçus comme très similaires. Le client ne voit pas ou ne veut pas voir la différence entre les entreprises. Il les met en concurrence, et c’est le moins disant qui l’emporte, parfois au détriment de la qualité. Faisons ici le parallèle avec l’industrie automobile où les techniques d’achat sont les mêmes. Mais à force de tirer sur la corde des achats, on finit par obtenir des rappels, des problèmes de casse surprise. Au final, on paye d’ailleurs beaucoup plus cher que ce que l’on a pu économiser. Et pourtant, le secteur dispose de multiples opportunités de se différencier de ses concurrents. N’importe qui ne peut pas assurer la sécurité d’un aéroport ou d’une centrale nucléaire. Il faut investir dans des certifications, de la formation, dans l’humain. Tous les gardiens ne se ressemblent pas. L’expérience et l’expertise sectorielle peuvent faire la différence. Au-delà d’une prestation « standard », un prestataire peut proposer des services complémentaires, des équipements. On peut aussi penser à une métrique de prix différente pour facturer la prestation.

Précisément, comment pourrait-on imaginer une nouvelle « métrique » de prix ? Et la vendre au client ?

KB. Je vais commencer par un exemple. Pendant 20 ans, les pneumaticiens ont vendu des pneus de camion au poids, au kilo. En effet, ce qui faisait la robustesse et la qualité d’un pneu, c’était la quantité de gomme. Donc plus le pneu était de qualité, plus il contenait de matière, plus il était lourd. Et donc, plus il était cher. Durant toutes ces années, ils ont donc vendus des pneumatiques de plus en plus performants, de plus en plus lourds et de plus en plus chers. La métrique de prix était devenue le poids du pneu. Mais cette technique de pricing a connu ses limites avec l’arrivée de matériaux plus légers qui, de fait, réduisait à néant la métrique de prix utilisée. En effet, la qualité était désormais décorrélée du poids. Le pneu résistant mais léger devait couter moins cher selon la métrique de prix « poids » alors qu’il était d’une qualité bien meilleure. Non seulement il durait plus longtemps mais en plus il permettait de consommer moins, puisqu’il était moins lourd. Nous avons donc imaginé une nouvelle approche : il s’agissait de faire payer au client le bénéfice réel qu’il tirait du pneu. Le client devait payer désormais payer au kilomètre parcouru. C’est le paiement à l’usage. En fait, il n’achète plus le pneu, il le loue. Dans le secteur de la sécurité, la facturation heure/homme est obsolète. Il serait préférable de s’orienter vers une prestation globale. Reprenons la situation d’ADP. Tout dysfonctionnement, toute attente excessive nuit à l’image des aéroports. Donc plus on réduit la file d’attente, plus la compagnie ou l’opérateur aéroportuaire est satisfaite. Il y a de la valeur pour l’opérateur à réduire le temps d’attente. Il devrait être prêt à payer pour. C’est une toute autre perspective. Il y a certainement beaucoup d’autres idées à trouver. Soyons réalistes et pragmatiques. Il n’est pas facile de bas¬culer d’une métrique de prix à une autre pour ce qui concerne le « cœur » de l’offre. Mais nous pourrions commencer par les services complémentaires ou les accessoires.
Un autre levier qui peut être utilisé, ce sont les offres packagées. En effet, même si le client n’est pas intéressé par l’ensemble des produits présentés, l’attractivité du prix de l’ensemble l’emporte.

Qu’est-ce tout cela implique pour les équipes commerciales des entreprises de sécurité ?

KB. Tout ce que l’on vient de dire sur le prix a bien sur un impact important sur les forces de vente. Le prix, ça se conclue toujours sur le terrain, chez le client. Une approche plus sophistiquée des prix implique un pilotage différent des équipes commerciales.
Le marché de la sécurité est un marché où les repères de prix sont peu visibles, on est dans quelque chose qui se négocie. Si aujourd’hui les prix sont bas, c’est parce que les clients exercent une forte pression mais aussi parce qu’il n’existe pas de système de motivation des vendeurs pour compenser cette pression : ils ne sont pas ou peu rémunérés en fonction de la qualité de la marge qu’ils réalisent. Les systèmes de vente sont en général focalisés sur le volume, le chiffre d’affaires apporté ou renouvelé. C’est la porte ouverte aux réductions de prix, aux « cadeaux de négociation », car cela incite au vendeur à remporter le maximum de contrats, sans trop regarder le niveau de marge réalisé, tant que l’on pense qu’il est positif. Une autre approche consisterait à verser au vendeur partie de la marge qu’il fait.
Chez Simon Kucher, nous pensons que la meilleure voie consiste à rémunérer le vendeur en fonction du prix auquel il vend le volume, en tenant compte du volume vendu. Plus le prix est élevé pour un volume donné, plus il gagne d’argent. Il s’agit en fait d’un système de bonus dit hybride : il touche donc sur la quantité et la qualité de ce qu’il vend.
Aujourd’hui, de nombreux autres secteurs ont adopté cette approche. Dans le secteur de la sécurité privée, nous n’avons (pour l’instant) identifié aucune entreprise ayant mis en place ce système qui repose ainsi sur la valorisation du vendeur. C’est dommage, quand on constate la capacité d’influence d’un vendeur sur le prix obtenu auprès d’un client.

 


Le prix comme levier de profitabilité


Le prix est non seulement un sujet sous-travaillé, mais aussi le levier dont l’effet comparatif sur le résultat est le plus fort. En effet, la hausse du chiffre d’affaires rapportée au résultat représente un gain relatif très important.